对于人才的获取，大势上霍尼韦尔必须去储备很多的人工智能应用方面的人才，非常激烈和花费成本的人才争夺，另一方面霍尼韦尔的着力点或者霍尼韦尔更看重的，是未来领导力的打造。招进来对的人，他们进来后应该在什么样的架构下活动、现在是不是还应该用KPI去管他们？Eva说“霍尼韦尔的hr在想，最重要的是组织变革的管理，以及未来领导力的画像。往前看，这么一个焦虑的不安的动荡的大时代和小组织，霍尼韦尔需要什么样的人去引领？实际上我觉得是一个大课题，也是一个共同命题。”

最近在新的CEO到来后，霍尼韦尔公司的文化开始有了变化，包括在霍尼韦尔的员工行为的写法上，加进了更多鼓励，挑战、多元化和包容这些元素。比如在最近一两年的领导力发展的项目里，在找“哪一些人是霍尼韦尔未来领导者”，霍尼韦尔会比以前更着力于看人才的开放心态openness，他们的敏捷变革性，他们在一些不确定因素下做决定的能力思辨力，以及鼓舞力，还有他们的领导力的包容力。

过往霍尼韦尔的领导接班人不乏只能带一种类型的团队，或者只能处理特定的情况，比如只能在市场好的时候带着大家往前冲的，但是霍尼韦尔现在非常重视未来领导人的leadership experience—— 也许他开过厂他关过厂，他创过业，他做过转型，他买过卖过，这样会令得他的敏捷性不一样，他的包容性会更好，这个是霍尼韦尔在这两年会比较着力看的。“再往后看，霍尼韦尔在中国要成长需要打破一些业务之间的边界，这些领导者会有更多的意愿来拥抱这些打破，这实际上是我们看重的。”

“成功的人都是相似的，两头都要够强。”

● 第一你要有目标，你要知道你进霍尼韦尔，不管是想两年一站，五年一站，或者更久一站，你要知道你来干什么。

● 和一个看上去比较健康的环境“合作”出业绩来，同时你要知道在霍尼韦尔这个环境下面怎么才能走出来。

“霍尼韦尔相信为钱来的人会为钱走。霍尼韦尔很多的高层在企业内时间特别久，我觉得这就是真正的文化的东西，写在纸上是没有用的，真的是霍尼韦尔这一群长得比较像的人才能留下来做的比较久。这个是公司比较可爱的地方。”